Agil – Modetrend oder hat Sinn?

Aktuell werden wir überrannt von so viel Agilität. In Zeitungen und Fachbeiträgen wird es regelrecht inflationär verwendet. Um es im Kontext einer Firma besser zu verstehen, sollte man sich die Historie kurz näher betrachten.

„Nichts ist weniger effizient,
als etwas effizienter zu machen,
was überhaupt nicht gemacht werden soll.“
Peter Drucker

Die Welt wird sich immer schneller verändern; wird komplexer und unübersichtlicher. Diese Eigenschaften werden auch zusammen gefasst unter dem Akronym VUCA. Der Begriff kommt aus dem Militärjargon und hat sich in den letzten Jahren in der Management Literatur etabliert.

Natürlich haben Unternehmen schon immer Entscheidungen in einem unsicheren und unbeständigen Umfeld treffen müssen. Es hat bereits vor 75 Jahren die ersten agile Projekte gegeben im Bereich der Flugzeugentwicklung von Lockheed. Auch die Apollo Mission in den 60ern basiert auf einer ähnlichen interaktiven und inkrementellen Vorgehensweise. Somit ist weder AGIL noch VUCA eine Neuheit.Historisch gesehen haben sich die Unternehmen weiterentwickelt und neue Systeme sind im Laufe der Zeit entstanden. Von der Toyota Produktionssystem über die Kaizen-Philosophie, Lean Thinking, die Wissensarbeit bis hin zur lernenden Organisation haben sich neue System etabliert.

Speziell mit der Software-Entwicklung in den neunziger Jahren wurde das „agile manifesto“ niedergeschrieben.

Somit wird auch ersichtlich, dass es bei dieser Thematik sich um keine Neuheit des 21. Jahrhundert handelt sondern in der Management Literatur bereits seit langen Einzug gehalten hat. Früher wurde dies häufig unter dem Begriff der Flexibilität gehandhabt.Agilität steht nun für die Fähigkeit in volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umfeldern in kurzer Zeit angemessen (re)agieren zu können – strategisch, organisatorisch und kulturell.

Der Begriff agile Organisation steht somit für Prozesse und Strukturen, die es ermöglichen, in volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Umfeldern in kurzer Zeit angemessen (re)agieren zu können.

Die Kultur im Unternehmen ist dabei ein signifikanter Punkt. Nur mit einer neuen Hochglanzbroschüre können die Werte im Unternehmen nicht geändert werden. Kultur ist von Natur aus sehr komplex, träge und lässt sich nur indirekt beeinflussen. Der Ansatz geht somit von der Seite des „tun“ aus und nicht unbedingt von dem „agilen denken“, dass als Basis gesehen werden muss.

In einer agilen Organisation können einzelne aber auch durchaus kombinierte Methoden zum Einsatz kommen. All diese oben genannten agilen Ansätze haben aber folgende Kernelemente:

• – Kundenorientierung
• – Interaktiv inkrementelles Vorgehen
• – Integriertes Feedback und Lernschleifen
• – Fokussierung auf Zeit und Menge
• – Autonome Teams
• – Selbstorganisation mit Pull-Prinzip
• – Transparenz
• – Definierte Abstimmung und Entscheidungsprozesse

Fazit:
Agil ist keine Neuheit des 21. Jahrhundert.
Wann ist nun ein agiler Ansatz im Unternehmen erforderlich oder hilfreich?
Agile Ansätze empfehlen sich folglich vor allem in komplexen Umfeldern, in denen Anforderungen und Technologien unklar oder noch nicht bekannt sind. Auf Basis der ihnen zu Grunde liegenden Prinzipien besitzen Sie eine höhere Komplexitätsverarbeitungsfähigkeit als klassische Ansätze.

Buchempfehlung / Zitate aus dem Buch:
Agile Organisation, Thorsten Petry & Christian Konz, Verlag Dr. Götz Schmidt